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发表时间：2018-01-23 10:42 上一篇文章《制造业部门年度目标制定攻略（上篇》已经详细介绍了制造业部门年度目标的制定方法和步骤，接下来讲解的是部门年度目标的设定要求。思博咨询详细分析企业部门年度目标的制定操作流程。
▲ 文章内容摘自 思博咨询公司出版书籍 《企业年度经营计划与全面预算管理（ABP&OBM） 》 作者 唐政 国内经营咨询实战派顾问专家，ABP&OBM系统创始人
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部门年度目标的设定要求
（一）目标应与执行人员密切相关 目标的设定，最好以个人为基础，再以总目标上下贯通；如必须以部门为准，不如以部门主管个人为基础比较适宜。因为如仅以组织为对象时，个人的成果和责任反而模糊不清，个人的责任感和工作动力也会比较弱。
以工作能力提升为目标时，如不以个人为对象来设定目标，则失去了激励的作用，与目标管理的主旨相脱节。以业务绩效的提高为目标时，部门主管应尽量征求下属人员意见来设定目标，可收到团体合作的功效。总之，设定目标时，无论以部门还是以个人为对象，一定要与执行人员相关，并与组织的总目标上下贯通，互相结合。
（二）目标种类宜在五项之内 如果目标过多，力量势必会分散，将目标浓缩在五项之内比较合适。例如，某公司营销主管的目标为滞销库存品减少20%，A商品销售量增加15%，收款周转率增为3，交货迟延次数降为每月2次以下。
然后，再将目标依照重要的程度、顺序加以排列，明确重点，并赋予其较大权重。
如下表所示，在五个重要目标当中，应特别重视A商品销售量的增加这一目标，应给予其40%的权重，其他目标依序排列。
各目标的权重分配表
（三）所定目标要与上级目标有关 制定部门目标时，必须是遵循着上级已定的目标和方针。如果制定的目标未能与上级目标相一致，不管目标多完善，也可能会对整体目标和成果有反作用。
例如，销售主管的主要目标为“增加10%的销售量”，则其所属分区销售员的主要目标就要配合其主管所增加的百分比反映自己所需增加的百分比。
（四）与其他部门的目标相互配合 各部门的目标虽都按照总目标分别设定，但这些同级目标如果不做横向的联系与配合，则仍无法圆满达成总目标。如果本身所定的目标牵涉到其他部门，应请上级协调，将此共同目标列入相关部门之内。
例如，企业要“减少客户退货数量5%”，正常而言，这一目标已超过品质管制的范围，应该视为生产经理的分内之事，因而将此目标责成生产经理达成，并由相关部门的品质管制经理予以协助。
（五）部门之间的目标要彼此平衡 各部门的目标并非各自为政地自行订立，而是应互相关联的。横向互相协助可以补足对方的不足，目标的达成不但更容易，成效也更高。
例如，减少交货的延误不仅是营销部门的目标，也要由设计部门、采购部门、生产部门共同协作来完成。
（六）目标要具体化、数量化 1、目标要具体化、数量化 目标内容应将目标成果具体叙述。例如，如果目标是“尽量冲刺业绩”，显然表述模糊，应改为“A产品在乙地区本月份要铺货”。目标具体化之后，要设法将目标“数量化”。例如“多卖一些吧”，显得消极、没有魄力，应改为“A产品本月份应卖出1000台”“A产品在乙地区本月份铺货率70%”。
所以，理想的目标内容应将目标成果具体叙述，而且要将应在规定期限内完成的成果以具体方式、具体数字表述。例如“销售成长率达到20%”“B产品销售额达到300万元”“产品铺货的经销商数目200家”等。
2、使目标具体化、数量化的工作步骤 具体化、数量化的工作步骤如下图所示：
目标具体化、数量化的工作步骤图
3、难以具体化、量化的对策 有些目标要做到数量化、具体化会有困难。例如，行政部门的目标无法具体化、定量化，因为解决对策是以定性法或以程序来表示的。
例如，有关“销售手续的改善”，其工作目标如下：
行政部门的目标设定较为困难，比较好的方法就是“程序化”加上“评估标准”。如财务部门，可用“每月决算缩短时间三天”或“传票处理的错误减少15%”等来代替；总务部门也可以用“日常消耗品、修缮等减少10%”“处理事务的时数减少8%”来代替目标。
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