目标管理_家长式经营管理的3大好处和3大坏处|思博企业管理咨询

回顾中国企业成功与失败的管理，总不乏企业领导者的身影，华为的成功，让人想起任正非和他一手打造出海战略的壮阔；科龙的衰败，让人为顾雏军和他的资本游戏一阵唏嘘。领导者，在其位谋其政，在现代商业组织中，企业领导者所处的位置赋予他们改变企业发展的可能性。

领导者之所以对组织至关重要，是因为他们的行为能够在组织内产生自上而下的深远影响。描述和检验领导者的行为模式及其所产生的影响，是组织管理研究中最为津津乐道并且经久不衰的话题。在华人企业中，领导者的行为模式通常被描述为家长式领导风格，可区分为三个不同的行为侧面，即立威、施恩，以及德行：

• 立威，体现了家长式领导严厉的一面，他们强调自己在组织内的地位不可动摇，不能容忍下属的公然挑战和质疑，要求下属对自己绝对的服从和忠诚；

• 施恩，体现了家长式领导仁慈的一面，他们关心下属的想法，帮助下属解决困难，甚至有时将这种关心拓展到生活领域；

• 德行，体现了家长式领导对于自身公众形象的维护，他们希望在下属的眼中成为无私奉公的典范，尽可能避免那些会招致道德质疑的事情和做法。

如果用一句话来概括，家长式领导风格应该可以用“恩威并施、德行表率”得到最好的描述。在下面的文字中，我们将会对家长式领导风格的运作环境，以及对组织的促进和弊端进行分析评论。

\ 一 \

长权力距离是家长式领导的生长土壤

企业领导者绝不是一个单枪匹马完成所有组织任务的超人，他们必须通过影响他人的态度和行为才能实现自己的意志和想法，从而对组织的发展产生推动作用。

家庭是中国社会的基本单元，大多数中国人的青少年时期都是与父母以及兄弟姐妹生活在一起，他们行为模式的塑造（社会化）会在极大程度上受家庭运作特征的影响。在传统的大家庭中，父亲通常是具有最高权威和影响的角色，他一方面要树立自己的威信以便于更好地约束家庭成员的行为，另一方面也要表现出对家庭成员的关爱以赢得他们的支持，同时还要不偏不倚大公无私以维系自身的形象和领导地位。

对家庭以及父亲角色的分析有助于我们理解家长式领导风格的由来。但在现代商业社会中，管理大家庭的领导风格在当今各类不同类型的组织中的效果如何，从组织权力距离（power distance）角度分析，可以发现：

• 权力距离比较长的群体中，成员倾向于认为人与人之间的地位本来就是不平等的，因此地位差距是可以接受的；

• 在权力距离比较短的群体中，成员则倾向于认为人与人生来就是平等的，不大容易认可人际间的地位差距。

试想一下，将权力距离放在企业经营管理的情境中，家长式领导风格蕴含了父亲角色和其他家庭角色在地位上存在差距，家长式行为能够帮助领导者最有效地维护和巩固他们的地位，它代表了一种从长权力距离情境中演化而成的领导风格。在长权力距离的组织中，领导者很容易意识到自己的一切特权都来自于他们高高在上的地位，因此保持和下属的地位差距往往是他们的首要任务目标；立威、施恩，以及德行都是为这个首要目标服务的行为。

与之相反，外资企业受西方个体主义文化的影响，比较重视人际间的平等，权力距离往往比较短。因此，我们不难理解，家长式领导风格为何在国有企业中更为普遍，而在外资企业中却相对较少。

\ 二 \

3大好处：统一思想、感化下属、模范表率

家长式领导的一个直接后果就是下属对于上司心存敬畏之心，放弃自己的主动思想，完全听命于领导者的指挥。这主要是立威行为和施恩行为交替作用的结果。家长式领导者通常深谙“打一巴掌给个糖块”的大家庭管理之道，他们一方面强调自己的威严不可冒犯，另一方面又给予下属足够的关心照顾，使得下属时刻清醒自己同领导者之间的地位差距，深知要想在组织中得到认可和支持，就必须服从领导者的意志。尤其是当部门或团队内派别林立，各种利益冲突难以协调时，家长式领导风格所能发挥的作用越大，越能够“镇得住”分崩离析难以控制的局面。

第二个好处，在于感化下属。在中国传统文化中，报恩的思想根深蒂固，下属往往报着“士为知己者死”的心态来回报来自于上司的恩典，家长式施恩行为能够强化下属同上司的心理纽带，收到远远超出简单经济利益交换的效果。在家长式施恩行为的影响下，下属出于回报领导者的动力，就容易在工作中一方面把本职工作做到尽可能完美，另一方面去多做一些工作没有要求的任务。这些超职责的行为虽不在下属的工作手册中体现，然而对于组织的高效运作却是不可或缺的“润滑剂”，能够在很大程度上弥补由于工作设计缺陷或者分工不合理造成的整体效率损失。

领导者的德行表率行为还能够在很大程度上促进下属积极的工作态度和行为。按照社会交换理论的观点，员工与组织之间的雇佣关系通常可以看作是一种交易：员工在工作中投入时间和承担责任，组织回过来给与员工相应的报酬和发展的机会。然而，在中国社会组织数千年的历史中，员工与组织的这种交换关系一直缺乏制度性的保障。而家长式德行行为则明确向下属传达了有关领导者个人价值判断的信号，让下属相信他们的利益诉求能够得到反映和保障，能够在很大程度上缓解下属对于组织不确定性的担心和忧虑，从而提高他们在工作中的投入程度。

\ 三 \

3大坏处：缺乏远景、破坏公平、抑制创新

领导者之所以是领导者，并不仅仅因为他们身居高位，更在于他们比普通人站得高看得远，知道组织未来的走向，能够引领大家走出目前的困境。而家长式领导风格却不能为下属描述出这样一个值得追寻的远景目标，无论是立威、施恩，还是德行，都是以维护地位和控制下属为首要目的，缺乏对组织未来的思考。当组织的外部环境比较稳定优厚时，家长式领导缺乏远景的做法可能尚不会带来生存的危机，领导者依赖强权控制或者丰富的资源也能够让组织继续存续。然而，一旦外部环境出现剧烈的变化，比如技术出现革新换代的更替，或者商业模式出现颠覆传统的更新时，组织从上而下就会陷入惴惴不安的情绪，员工的行为需要一个明确的方向加以指引，家长式领导风格就很难带领组织应对环境的挑战。

家长式领导风格的第二个主要弊端在于它对于组织公平环境的破坏。组织公平体现为三种形式，即分配公平、程序公正、交互公平。

• 分配公平指组织成员所得到的回报同所作出的贡献相匹配。当分配公平感缺乏时，员工就会有意减少在工作中投入，或者寻找其他更好的工作机会；

• 程序公正指分配决策作出的过程透明合理，征询过大多人的意见。当程序公正感缺乏时，员工就会对组织的事情变得漠不关心，或者索性溜须拍马以谋求个人利益的最大化；

• 交互公平指领导者在对待下属时考虑下述的个人感受，将下述作为一个平等个体来看待。当交互公平感缺乏时，员工就会容易阴奉阳违，糊弄领导；

综上，家长式领导让下属很容易感觉到自己的努力没有得到相应的回报，声音没有得到相应的听取，尊严也没有得到相应的保护，三个方面的组织公平感都非常不好。

第三个弊端是抑制创新行为。家长式领导者可能并不否认创新的作用，甚至会在台上鼓励追随者勇于创新，然而他们所表现出的行为却往往会有意无意扼杀下属的创新意识和行为。首先，创新的目的是要改变现状中不合理的成分，它是一种挑战性的行为，潜在中构成了对领导者个人地位的挑战。第二，创新不是一触而就的事情，需要不断的尝试才能够找出最佳的方案，这需要领导者给予足够的授权和支持，而由于授权又会威胁到领导者的地位，家长式领导者从来不愿真正授权，以中规中矩，和不犯错为标准的管理，很难在工作中有出色的创新表现。

值得思考的问题是，家长式领导风格是否是中国企业缺乏创新性的主要原因？把企业经营管理的所有困难归结一点，也有失偏颇。创新更多源于个体主动的行为，如何激发、引导是对每一位企业领导者的挑战：

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