【营销管理】制造业管理系统资源及职能规划| 思博企业管理咨询

一、基础设施

根据生产规模确定基础设施配备

A．厂房地理位置（需要考虑交通便利，供应链充沛的条件，运输成本等、预算的厂房投入成本、预算的厂房租金成本等等）

B．厂房面积（根据产值、产量演算而得出合理的面积大小。）

C．生产设备平衡（根据产能正常负荷，合理计算设备购置的数量）

D. 人力资源配备

E. 其他配套的基础设施等

二、企业组织规划

人力资源、营销、研发、工程、PMC、采购、品质、仓库、生产、财务、后勤等部门。

各部门职能如下：

A .人力资源

人力资源工作主要以八大模块展开：招聘、培训、考核、薪资、职业规划、劳动关系、企业文化、管理制度

B .营销部：
（一）市场状况分析
要了解整个市场规模的大小以及竞争对手的情况对比，市场状况分析内容如下：
（1）整个产品在当前市场的规模。
（2）竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。
（3）竞争品牌市场占有率的比较分析。
（4）消费者群体的结构市场目标分析。
（5）各竞争品牌产品优缺点的比较分析。
（6）各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。
（7）各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。
（8）各竞争品牌促销活动的比较分析。
（9）各竞争品牌公关活动的比较分析。
（10）竞争品牌订价策略的比较分析。
（11）竞争品牌销售渠道的比较分析。
（12）公司近年产品的财务损益分析。
（13）公司产品的优劣与竞争品牌之间的优劣对比分析。
（14）公司产品投入市场的政策
策划者在拟定策划案之前，必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略 ，做深入细致的沟通，以确定公司的主要方针政策。双方要研讨下面的细节；
a.确定目标市场与产品定位。（产品的风格、功能及消费群体）
b.销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。如：在一、二线城市邀请各

地经销商加盟、代理，扩大市场占有率。                                                                                 c.制定价格政策。如：新的加盟商开店送装修费用，装修费用可以做采购货款抵扣。对于老客户可以采购金额积分、返点、折扣价等策略
d.确定销售方式。

一般灯饰营销会采取加盟、代理、终端等销售方式。                 

e.广告表现与广告预算。
    可以通过《古镇灯饰报》、《中国灯饰报》、灯博会、光亚展、广告牌、网络传媒、电视传媒等方式进行宣传。关键要考虑各种渠道的效果以及广告费用预算。如：《中国灯饰报》每年会组织各地代理商到中山各品牌企业实地考察等，抓住有效推广市场占有率的时机。
f.销售人员的薪酬与绩效考核.

通常:底薪+销售额提成

C.研发部

研发部应根据销部的市场调研报告,设计出市场相对应的产品,并要围绕产品的价格、质量、产品的生命周期而展开.设计完成后应立即组织设计评审, 并更按照设计的主流思想加以反复审查、修正,确保产品能迎合市场需求的元素.

通常在设计评审的过程中,参与单位以公司高层、营销、研发、工程、品质等部门为主，其他部门为辅。

D.工程部

当产品的设计通过评审后，转交工程部负责产品的结构设计。结构设计应结合产品销售地区的相应法律、法规标准、产品的组装效率、安装的便利性、产品的安全防护等展开。

a.结构设计

b.绘制零件图

c.爆炸图

d.BOM表（产品零件需求清单）

e.装配工艺流程（也可以由IE制作）

f.录入ERP

g.供应商打样

h.成本核算

i.样品确认

j.样品组装跟进等工作

E.业务部

工程部门样品制作完成，通过营销部的各种渠道推广，吸引客户下单。

a.产品定价

b.制定客户询价、议价等策略

c.订购合同审核

d.组织合同评审（参与部门：业务、工程、PMC 、生产、采购、品质、仓库等部门，评审的内容为工程资料完整及准确性、发放时间、采购周期、品质保证、生产周期、产能负荷评估等，最终确定该定单的有效交期。）

e.与客户保持沟通

f.客诉处理

g.客户定单进度跟踪

h.安排出货

i.满意度调查

H .PMC

PMC通常又分为两部分的工作.一、PC（生产计划）。PC应具备评估正常产能的综合能力、与生产过程有关部门的沟通、协调能力，引导生产计划实现；MC（物料控制），对物料计划的控制，采购交期进度跟进、仓库备料跟进、库存监控等工作。

a.生产计划平衡

b.生产计划实施的具体安排

c.生产统计

d.物料计划的审核

e.库存管理

f.与生产过程有关的部门沟通、协调

g.跟进合同评审的具体要求。

I.采购

采购通常也分为两大块：一、供应商管理，二、采购过程管理。采购也是一个倾向战略的部门。采购部门的管控能力差，基本上是后患无穷，比如：采购成本高、交期不准时，产品质量不合格等等问题会全部浮现出来。

a.供应商开发及评估（工程、品质、采购、PMC等部门组成）

b.成本核算

c.价格策略

d.零配件价格谈判，合同签署

e.关注市场动态，争取采购时机，节约材料成本

f.供应商辅导

g.建立及维护供应商关系

h.采购过程跟进

i.品质异常沟通、协调

    J．品质

品管部是一个监控部门。以客户需求为标准，从设计开发、工程、供应商管理、生产过程管理等众多环节进行监督按各部门按照标准执行。品质的好坏绝对不是靠检验出来的，检验只是一个纠正行为，并不能杜绝产品不良。产品设计缺陷、供应商品质不合格、制程能力不稳定等因素完全是会影响到层出不穷的不良品，什么原因呢？那是因为我们已经忽略了品质管理的预防的重要性。供应商制造出不良品，就不可能实现零库存。既然已经按照零库存做了生产计划，那生产交期又怎么可能准时。生产效率低无疑增加了制造成本，品质不良也无疑增加了材料成本。品质是制造出来的，品质也是设计出来的。

   a．品质系统建立

   b．完善与品质相关部门的制度

   c．建立质量检验标准

   d．全员参与

   e．设置品质控制人员的作业机能（如：QE、QA、IQC、IPQC、OQC、FQC）

   f．收集不良数据，做统计分析，找出品质变异的真因，树立对策，实施修正，持续改善。

   g．客诉处理

   h．参与供应商评估及供应商辅导

   i．加强品质管理学习（产品的法律、法规、QC7大手法、SPC、六西格玛等）

   j．产品实验工作

   K．仓库

仓库管理看似很简单，就一个单纯的收、发工作，加一个保管。其实不然，一个仓库管理不善可以将公司的大部分利润蒸发掉。仓库的重点还是在于5S管理，料、帐、卡必须保持一致，尽量做到零库存。

L.生产

生产部门能否发挥到作用，最关键是生产现场管理人员是否开动了脑筋。如：生产设备、技术一直不改革、制程异常不分析原因，经常有待工现象，换线不及时，生产没有合理的作业指导书等，导致制造的产品质量不合格、效率低等问题。那么生产部也一直在浪费。如今做TPS的企业已经意识到了这些。

M.财务

财务是一个直接掌握了公司经营状况部门，简单来讲日常工作就是应收、应付、开源节流的部门。应根据公司经营状况做出分析，对于各项开支应进行合理的预算，如：年度合理的研发费用、广告费用、厂房租金、人力成本、水电费用、运输成本、差旅费、招待费等等进行预算，并加以制度管控。对于资金周转、融资渠道有独特的见解和处理对策。