企业之乱，表面出血点在“生产”，但是在生产之下还有整个经营管理的人资、研发、销售、采购、财务的全盘。
关于生产，思博在《制造企业之乱，始于订单，终于生产》(☜点击标题,进行回顾)一文中分享过，生产管理是一个组合词，它包括生产和管理两个部分。有生产，没管理，仍然是现在很多企业的“病”。
思博企业管理咨询是一家专业服务生产制造业的管理咨询公司，在走访大量中国200-2000人企业的过程中，在生产系统，这些现象随处可见：
前后工序不衔接，半成品或材料，要的不来，不要的却拼命过来；
工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去；
生产计划徒有形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望；
生产计划变动频繁，不是追加，就是取消；
紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身；
生产紊乱，品质失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划；
材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难；
无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器；
交货经常迟延，影响公司信誉。
企业生产一个产品，所有的生产动作都是相对固定的，但是管理动作不然。产生以上乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，简单说来就是“乱搞”。随意的生产人员没有标准的作业流程和作业规范，随意的生产计划使插单和换线经常发生，销售计划、生产计划、物料计划的脱节使生产工作变得更加艰难。生产计划部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，就像不是主帅指挥将军作战，而是将军指挥主帅行动，生产计划部门沦为生产部门的附属单位，是很多企业的现状。
因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？分为5个步骤，具体的操作方法和工具，思博首席咨询师唐政老师在10月27-28日“职业总经理特训营”之《年度经营计划与全面预算管理》课程上将详细分享，了解课程预告>>点这里<<。
一、规范生产管理制度
资料现实，每年中国有近15万家企业诞生，10万家企业破产；60%的企业在发展五年是破产，85%企业在十年内破产。企业在营业额达到1000万至3亿元之间是会出现两种现象，一是企业的执行力不稳定或缺失，而是企业的管理系统、人力资源系统和生产系统不完善。每一个行业都有做得好的企业，企业的发展受外部制约时，从内部寻找突破口是一条捷径，通过年度经营计划与全面预算管理，自销售部门至生产部门，建立健全企业经营管理机制，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
二、产能负荷分析
对产能分析、了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员用数据化管理的思维从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。
在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：
机器产能不足时，可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是延长工种工时还是新增设备。
三、均衡销售计划与生产计划
生产型企业按照产销关系的不同，可以分为存货生产型和订货生产型企业，前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产；而后者是接到客户订单后，再开始安排生产。
计划的拟定
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现实中，很多工厂没有事前的年度销售计划，或是有了年度计划，但销售部门没有细分到每月能接受的订单，是不是超过了之前的计划量。没有计划的沟通，造成生产过程中工厂的生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱，为出货疲于奔命，导致交货期拉长，产量无法提升，生产效率及产品品质受到影响。
出了问题，企业的经营管理者会责怪生产部门，而事实上，在各类生产要素较为完备的情况下，这种乱象的根源不在生产，而在销售。生产计划部门无法做出一个与销售相接轨的生产计划，生产进度控制自然受到挑战。因此，不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。
工作任务指派
生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划，同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。
编制生产计划前准备事宜
四、日程安排
日程表（订货生产型）
从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程，从中可以得到：
⑴整个流程如何衔接。
⑵整个流程如何简化，怎样做可以缩短时间，争取订单。
⑶对流程中各阶段的工作制定一个标准时间，可以做为：
a.销售部门接订单的标准交货前置时间。
b.生产管理做生产计划的依据。
c.各班组进度控制的指针。
人们对于交货的快慢，往往会把焦点放在生产部门，事实上生产时间只不过是全部时间的一部分，生产的时间是最难予压缩的，我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间，设计产品，采购材料，生产产品三者之间互动互补，哪些产品市场需求量大、生命周期较长，则可采用存货生产。哪些产品需求量小、生命周期较短，则可采用订货生产。
五、生产进度管理
生产进度管理内容
从日程基准流程我们可以看出，一个产品的产出需要经历的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度管理，进度管理可以归纳为以下几个方面内容：
(1)事务性的进度
接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。
(2)采购进度
采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。
(3)检验进度
物料进厂后完成验收的时间应加以控制。
(4)外协进度
委托外协单位加工、生产时程的控制。
(5)生产进度
由制造部门及生产管理双重控制。
进度管理方法
较常用的进度管制法有：
(1)批量管制法
生产计划以一定的批量加以编写，并做为进度管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品。
(2)订单管制法
此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时订单很大，又分批、分期交货，也可将订单拆开来开具制造单），此种做法是一般企业最常见的。
生产进度管理基本流程
⑴销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况，签订销售订单。
⑵销售部门同生产管理部门协商后排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。
⑶生产管理部门依工厂产能及销售计划，排定季、月、周生产计划。
⑷采购部门依生产计划及物料库存情况，确定采购进料计划并及时与供应商协商、确定进料计划。
⑸采购人员核实并跟催进料进度。
⑹仓储人员提前备好所需物料，遇到不足提前向采购人员反馈。
⑺生产部门控制产能并依生产计划对生产进度实施控制，发现问题及时回馈生产管理人员并及时予以控制、调整。
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