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【生产管理】当ERP遇上中国式管理,工厂生产如何接轨数据化经营?|思博企业管理咨询

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发表时间:2017-10-26 17:16

企业经营管理从来没有通式,管得好的企业都有自己的一套“私人订制”,适合才是最重要的。


随着市场需求愈加多样化和个性化,企业接到多样的小订单需求越来越多,这无疑对生产管理是一个巨大的挑战。同时,在大数据浪潮下,越来越多的国内企业通过引进ERP系统来解决困难。但是,ERP系统真的能解决所有问题吗?如果企业自身的经营管理问题没有的到根本解决,那么ERP系统会不会因为“水土不服”而“搁浅”?


举个例子:



铃……!随着一串铃声,工厂里的工人们放下手中的工件,拿起扫把和拖布开始进行5S,这意味着马上就要下班了,可是全然不见工人们脸上有任何表情,不远处小程正手握拖把清理地面。正在此时,小程的班长缓慢地走到他的面前问道:“今天生产多少?哎!哎!那边还脏呢,拖把洗干净了再拖地,要不课长看到又要说啦。”小程懒洋洋地直起身子面无表情答道:“哦,知道啦。今天干了1005件吧。”班长低头记下数字,继续向前走去。这个场景或许在很多工厂可见,模糊的生产数字,似乎“毫无意义”的5S工作。



5S的定义虽源于日本,并在日本企业中广泛推行,但其实,从人类文明开始,5S动作已经悄然存在,我们家中的清扫、学校的扫除,每个人在生活中都在运用着5S。近几十年,5S被定义化,被制定成切实可行的计划和措施,从而可以规范化地复制。近10年,随着日资、台资、港资企业的进入,“5S管理”做为精益生产的一个不得不提的工具被广泛宣扬。随便到一家生产型企业的车间,问“你们有推5S吗?”基础员工都能轻而易举地回答出“整理、整顿、清扫、清洁和素养”。我们的企业中每年都有5S培训,花费了时间和金钱就是为了像“小程”那样拿着拖把懒洋洋地拖地?若我们到企业中问,为什么做5S管理?会得到很多不同的答案。5S是企业生产现场管理的基础,是TQM、ISO9000、TPM有效推行的前题,这对员工有什么回报?


这又让我想起“小程”回答的生产数量,难道你没有疑问,为什么小程自己生产的产品数量是一个模棱两可的数字,难道他自己也不清楚吗?那么他应该生产多少?那么,小程的工作绩效是如何计算的?另一方面,小程作为班组一员,他的工作进度班长不应该知道吗?这些具体的数据应该有谁给出?这些问题都让我们对小程公司的生产计划部门产生怀疑。


在多变的生产形势下,制造工厂面对两种生产形式。一是相对稳定的客户需求,相对稳定的生产形式;另一种是频繁、小批量的客户需求,少量多样的生产形式。对于**种相对稳定的生产形式,制造工厂只需要维持生产和出货基本就可以盈利,人员和设备分配也稳定,对于计划部门可以说是最轻松的工作。随着市场需求的多样化和个性化,形成了多样小批量的生产需求,这对企业生产管理是一个很大的挑战,更是对工厂计划部门的巨大挑战。


计划人员按照客户的订货需求和工艺流程建立多个复杂的生产单元,组织复杂的生产调配关系,再将客户订单转化成工厂的生产订单进行生产。这个看似仅是简单的数字转化,其中的数字不仅是整个工厂计划的始端,而且贯穿整个公司所有部门流程。计划部门就是一个工厂的大脑,所有的指令要从这个大脑发出,并且所有的动作信息要回馈到这个大脑。


因此,在这个信息链的哪个环节发生了变数,那么计划就要进行更新做出相应调整。计划部门将经常面临各种各样的问题,例如

  1. 客户需求总是变化,临时插单现象也有发生,导致销售预测和生产计划不**。

  2. 在销售预测不准确和局部原物料库存积压的前提下,采购部门不能制订出合理的采购计划,原物料有可能断货短缺导致不能正常生产;原物料质量不稳定而延误生产总周期。

  3. 产品生产种类多周期较长,产品结构复杂,工艺流程和设备配置要求十分灵活,零部件种类繁多,技术人员要建立多个生产方案信息供计划人员选择,计划人员调整方案的时候非常繁琐。

  4. 因产品种类多,生产工艺复杂,对操作人员的技能要求十分高,且要有足够适应能力。对于人员能力评估和岗位安排甚为繁琐,产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平。

  5. 自动化主要在生产单元,产品的质量不能够得到充分的保障;产品种类繁多,生产工艺复杂,自动化的产品切换时间较长,不能很好适应少量多样化生产。

  6. 生产设备预防性和预见性维护占用生产大量的时间,然而突发性的设备故障时有发生又是不可预测的。

  7. 仓库物料种类多,数量大,因此每天出入账目庞大,很难快速准确处理。由于库存信息延误和错误而误导计划人员的判断。

  8. 加工中,有很多特殊的工艺需要委外处理,或者客户需求批量大时,也需要把部分订单委外加工以缓解压力,传统手工作业管理往往无法应付如此复杂的状况,造成了工作难度增加,难以把握产品的进度和质量。

  9. 在制品数量过多。由于制造工艺复杂,以及各道工艺当前在制量为多少,目前进行到哪一道工艺等等信息无法准确及时的得到。

  10. 实际生产过程中,往往有很多不确定因素,如产品的重修返工,材料、半成品的报废等等,管理人员很难及时掌控车间现场状况。


以上仅仅是思博在企业中经常遇到的部分问题?做计划,就是为了按计划行事。生产型企业的产、销、研、人、财、物环环相扣,思博企业管理咨询在企业中经常发现,每个工厂都会有非常多的统计报表,但不要说进行数据分析,甚至是归纳和整理都没有专人来进行,那么企业获得的数据,没有人分析,没有人提出管理改进动作,那我们的企业不是为了收集数据而收集数据?


所有问题总会被一个新事物,来引导解决,ERP系统应运而生,但是ERP系统不能代替人管理动作改善,ERP仅仅帮助工厂把数据集中到一个信息平台上进行展示。而当工厂“旧瓶”装上“新酒”,新的问题又出现了,计划部门虽然有了ERP系统,为什么却难以统筹出生产管理的真实数据?


管理到最后是对人的管理,是对人性的把握。比如,车间管理人员不喜欢(不习惯)做产前准备,包括检查物料是否足够、机器是否正常、生产标准是否发下来、工艺难度有多大等工作。《年度经营计划与全面预算管理》就是让员工在完成工作之前能够有清晰的思路,但是没有经过培养的员工宁愿做“救火队员”,在他们的行为在,车间生产太过随意化,同时管理者更喜欢看到员工整天忙碌,久而久之,在员工的行为习惯里,忙得不亦乐乎才叫工作,忙是体现他们价值的**形式。


在生产跟进方面,车间管理者不习惯于通过进度数据来掌握生产进度,不喜欢写报表,填看板,而是采取产品的现场跟进方式,每天从头到尾地查看几次产品的运转情况,在他们心中,感觉比数据更可靠,感觉比数据统计的结果来得更快。因为自己熟悉,所以,只要看到这个产品,他们就知道了这个产品的产品型号、是哪个客户的产品等内容。这与计划部门的工作特征形成矛盾:一个要随意所欲,一个要按部就班;一个凭经验,一个靠数据



这个时候,工厂的高层主管李总来询问了生产主管,为什么不能按照计划生产?生产主管急忙叫来生产班长质问:“为什么没有按照生产计划生产?”生产班长迷茫地看着生产主管说:“李总您……昨天不是已经安排了吗?”“哦,我想起来了,是这样。没事啦,继续干活吧!”李总笑呵呵说完转身离去。生产主管急忙把班长拉到一旁……。原来是李总直接干预了生产,而且没有通知计划人员和生产主管。那这个事情就这样过去啦。这又让我们看到了一个工厂中经常存在的问题,组织职责不明确,越级指挥。这种越级指挥的现象很普遍,让员工很难按照计划完成任务,只能是谁的职务大就听谁的。可这个是我们每个工厂都已经写进公司制度的管理原则:上级对下级可以越级检查,但不可以越级命令。我们拿出公司的管理制度竟有几十页之多,作为公司高层领导为什么可以凌驾管理制度之上。这种权大于法的问题到处可见,或许现在就在你的身边发生着,你敢站出来说点什么吗?那或许意味着你要出局,这使我们浪费了很多的资源。


刚刚忍受了这一招,计划人员又一如既往的忙碌着,突然接到一通从现场打来的电话,原物料断货啦!计划员小刘马上打电话给生产主管,生产主管说原物料断货你要找采购主管,这个我也没有办法啊。小刘马上给采购主管打电话,采购主管说货我已经定了,可财务部没有给付款,供应商不能给及时发货啊,供应商也在催我付款等待发货呢!于是小刘给财务主管打电话,财务主管又说我们的货款还没有回款呢,我也没有办法啊,我要等销售业务部和客户沟通答复。没有办法计划员小刘马上将电话拨到销售业务部主管,业务部主管又说道上次客户收货发现质量问题,到现在还没有解决,客户还不能付款,这个你要问问质量部主管,看看进度的情况啊。问题到底出现在哪里呢,小刘满心疑问又拨通了品质部主管电话。电话另一端出来品质主管的抱怨声,上次的问题是现场操作工没有按照标准作业,机床报警异常没有人维护,操作工见没有处理就继续生产,那我们质量怎么解决,我们要怎么和客户解释。小刘满头雾水找到李总,按李总指示召集各部门主管开会,寻找问题处理解决。会议在半个小时后准时开始了,李总又是按照小刘的流程依次听到了各个部门主管的相同解释说明,最后又回到李总这里,李总停顿了几秒看看表说道,会议已经两个多小时了,到了吃饭时间啦,就不耽误大家的时间,找个时间再议。大家纷纷起身离去。这时小刘眼睁睁看着一个个离去的背影,情不自禁说道:“那……我该怎么办?”“先吃饭”人群中传出一声。



悲惨的计划员小刘就像一个皮球一样,在公司各个部门之间踢来踢去,只是几个部门之间围成一个圆圈将球踢来踢去,却没有人去射门。小刘的公司也刚刚通过ISO9000和TS16949的审核,公司的管理文件和标注在每个办公室都堆得满满的。恰好ERP系统也运行了几个月了,现场的数据一直在收集,可是ERP信息又不能帮助小刘预判问题和解决问题。公司的每个人都把问题当做瘟神一般推走,究竟谁要来处理这个瘟神?我们每个人的职责是什么?我们的处理问题的流程又是怎样的?显而可见,如有没有明确的职责,处理问题的流程,我们也只能和小刘一样,重复同样周而复始的遭遇。


回想之前小程、生产班长和小刘的遭遇,并非公司制度不完整,也非没有生产标准,公司引进了ERP信息平台工具也不能发挥其功能作用,一起的问题皆源于管理问题,没有管理就没有职责,没有了职责就没有了绩效,没有绩效何来效率和利润。闲来无聊就去“救火”,我很忙,我在工作。敢问你究竟做了什么?你为公司贡献了什么?这就是我们一直存在的问题。我们的改善应该从我们自己做起。


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