
浪费 1:管理工作的“等”
等待上级的指示:上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。
等待下级的汇报:任务虽已布置,但是没有过程管控、事后检查。不主动深入调查情况,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题责任往下级身上推。
等待对方的回复:我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。
等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。
“等待”在工作中是大量存在的,问题的根源在于企业的中层管理人员的管理思维,缺乏责任心和主动担当的决心,对管理者经营思维的培养十分重要。
浪费2:管理工作的无序
职责不清造成的无序:由于制度、管理等方面的原因,造成某项工作好像两个部门都管,却纠缠不休,整天扯皮,使原来的有序反而变成无序,造成极大浪费。
业务能力低下造成的无序:应该承担某项工作的部门和人员,因能力不够而导致工作混乱无序;当出现部门和人员变更时,工作交接不力,协作不到位,原来形成的工作流程经常被推翻,人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手,能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化,从而使普通员工可以轻松上手。
有章不循造成的无序:把公司的规章制度当成他人的守则,却不自律,造成无章无序的管理,影响员工的积极性和创造性,影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。
业务流程的无序:纵向部门设置,对横向的业务流程严重割裂,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。思博咨询在企业调研诊断时发现,企业内部工作无法完成,流程混乱,问题不在部门内部,而在部门间的协作,以部门为中心地完成工作,而不是以工作目标为中心地完成,是过程中需要反复协调。

浪费3:横向(部门)协调不畅导致企业凝聚力丧失
协调,就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合,以便于组织的整体目标能够顺利实现,创造1+1>2的协同效应。
工作进程的协调不力:某些工作应由哪个部门负责没有明确界定,处于部门间的断层,相互间的工作缺乏协作精神和交流意识,彼此都在观望,认为应该由对方部门负责,结果工作没人管,原来的小问题也被拖成了大问题。
上级指示的贯彻协调不力 :对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达,形成口号接力,有会议但没有会议成果的贯彻执行,形成工作盲区。生产型企业如何开会是一个大问题,可参考:思博商学院11月公益课程:《总经理四大会议——让总经理每周只上一天班》
信息传递的协调不力:信息没有分类汇总,停滞在分散之中;信息没有得到分析、核实和利用,依旧停滞在原始状态之中;信息不准确,造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更甚者,把信息视为本部门或个人私有,有意不传递,则影响更大。
业务流程的协调不力:绝大多数的管理活动,不是一个部门所能独立完成的,需要两个以上部门相互配合,按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂,会形成断点,需要及时调整。
浪费4:生产经营要素闲置/冗余
固定资产的闲置:感性地预估市场形势和低估企业的生产潜力,造成盲目扩大生产规模,导致企业成本升高,利润降低,竞争力下降。这种错误容易出现在高层决策者身上,突破点:客观的企业调研诊断,进行数据分析。
职能的闲置或重叠:公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能,但在实际工作中,该职能却没有发挥作用,或是两个部门承担了类似的工作,职责有部分交叉重叠,好像谁都可以负责,其实是谁都不负责。
工作程序复杂化形成的重叠:上级如果担心失去权力,则下级就会事事请示,长久下去,组织就会逐渐僵化,失去活力。唯有敢于授权,才能简化流程,提高效率。
人员的闲置:三个人干两个人的工作,由于工作量不饱和,为了避免上级“人浮于事”的批评,就开始制造出额外的工作,造成连锁浪费。
信息的闲置:思博咨询在企业走访中接触大量生产型企业,为了赶上工业4.0的发展引进ERP系统,但快捷的数据收集不等于企业拥有了数据化管理,造成企业内外充斥着大量的原始数据,但管理层未经过汇总、分析等处理,却进行放大输出。

浪费5:应付
许多日常管理中的基础工作没有认真去做,不重视日常规范管理,缺乏踏实的基础工作,稽核前突击表面,缺乏阶段性的考核和过程管控,逐步侵蚀组织的肌体,是一种慢性毒药。
应付基础工作;
应付检查;
应付导致前松后紧;
应付造成虎头蛇尾。
浪费6:“低效”反复发生
“低效”包括:
工作的低效率或者无效率:以上已提到很多。
错误的工作是一种负效率:能1次完成的工作,却出现返工、重做、纠正等浪费,这种错误在某种程度上是被允许的,被各种理由来掩盖住,从而反复发生,这样的浪费非常可怕。
低效率是由什么原因造成的呢?
管理者的低素质:这部分的内容,请参考《经营者、管理者对企业未来发展的“应负之责”》
方法不当:基于《年度经营计划与全面预算管理》模式进行分析,人员安排是否得当?计划安排是否合理?目标分解是否恰当?
固步自封的僵化思想:不是有10年经验,而是一个经验用10年,过去的成功经验、过去行之有效的方法,会使某些“成功”人沾沾自喜,沉湎于过去的辉煌之中,从而不思进取。

浪费7:管理无 “理”可依
目标指标不合理:管理是要有“理”可依,但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题,就像解一道数学题,如果已知条件不完全甚至是错误的,即使运算过程再精彩,也推导不出正确的结果。
计划编制无依据:公司下达了目标指标,却不知道怎样分解,靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划,缺乏可执行性。对于非量化的工作,不进行细化,不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制,两者之间出现脱节和背离,没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉,事态紧急才下发,忽视了及时性。对于这种计划,如果不进行修改和调整,甚至推倒重来,将带来极大的危害。
计划执行不严肃:上级没通知我,我不知道计划的内容,所以无法执行;实际情况变化过快,使计划无法执行;由于前道环节工作没有及时完成,致使计划无法完成;公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实,按照自己想象的内容去执行;接到计划后根本不看,计划的内容是什么都不知道,或者简单看一下就扔在一边,根本谈不到执行。
计划检查不认真:反正计划考核由公司统一进行,日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差,要么是计划报高了,要么是计划漏编了,肯定是有原因的,何必追究呢。完成得差不多就行了,逐项落实多费事啊。
计划考核不到位:由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题,而难以实施考核。即使发现了问题,也不检讨反省,客观地分析存在差异的原因,而是一味强调理由,推卸责任,逃避考核。发现问题后,措施不到位,致使下期的计划中又没有体现或纠正,导致问题长期存在。
投入产出不匹配:目标指标虽然完成了,但是成本是否过高?投资回报率是多少?已经知道要得不偿失,但因为已经向总公司提交了计划,而硬着头皮干到底,不愿意承认失败,使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
管理成本作为一项隐形成本,是企业成本构成的一个重要组成部分,是企业产、销、研、人、财、物各部门成本费用的总和。企业运行必须要有相适应的流程架构,以“理”行事,这里的“理”就是“年度经营计划与全面预算管理”——目标、计划、绩效、预算。如果企业的“理”出现问题,对企业的危害是深远的。
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