【企业管理】7大管理浪费，生产型企业一定要清楚！|思博企业管理咨询

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发表时间：2017-11-09 17:34

浪费 1：管理工作的“等”

等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。
等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有过程管控、事后检查。不主动深入调查情况，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题责任往下级身上推。
等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。
等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。

“等待”在工作中是大量存在的，问题的根源在于企业的中层管理人员的管理思维，缺乏责任心和主动担当的决心，对管理者经营思维的培养十分重要。

浪费2：管理工作的无序

职责不清造成的无序：由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
业务能力低下造成的无序：应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以轻松上手。
有章不循造成的无序：把公司的规章制度当成他人的守则，却不自律，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。
业务流程的无序：纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。思博咨询在企业调研诊断时发现，企业内部工作无法完成，流程混乱，问题不在部门内部，而在部门间的协作，以部门为中心地完成工作，而不是以工作目标为中心地完成，是过程中需要反复协调。

浪费3：横向（部门）协调不畅导致企业凝聚力丧失

协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现，创造1＋1＞2的协同效应。

工作进程的协调不力：某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
上级指示的贯彻协调不力 ：对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，形成口号接力，有会议但没有会议成果的贯彻执行，形成工作盲区。生产型企业如何开会是一个大问题，可参考：思博商学院11月公益课程：《总经理四大会议——让总经理每周只上一天班》
信息传递的协调不力：信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不传递，则影响更大。
业务流程的协调不力：绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成断点，需要及时调整。

浪费4：生产经营要素闲置/冗余

固定资产的闲置：感性地预估市场形势和低估企业的生产潜力，造成盲目扩大生产规模，导致企业成本升高，利润降低，竞争力下降。这种错误容易出现在高层决策者身上，突破点：客观的企业调研诊断，进行数据分析。
职能的闲置或重叠：公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，或是两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。
工作程序复杂化形成的重叠：上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。
人员的闲置：三个人干两个人的工作，由于工作量不饱和，为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，造成连锁浪费。
信息的闲置：思博咨询在企业走访中接触大量生产型企业，为了赶上工业4.0的发展引进ERP系统，但快捷的数据收集不等于企业拥有了数据化管理，造成企业内外充斥着大量的原始数据，但管理层未经过汇总、分析等处理，却进行放大输出。

浪费5：应付

许多日常管理中的基础工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，稽核前突击表面，缺乏阶段性的考核和过程管控，逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。

应付基础工作；
应付检查；
应付导致前松后紧；
应付造成虎头蛇尾。

浪费6：“低效”反复发生

“低效”包括：

工作的低效率或者无效率：以上已提到很多。
错误的工作是一种负效率：能1次完成的工作，却出现返工、重做、纠正等浪费，这种错误在某种程度上是被允许的，被各种理由来掩盖住，从而反复发生，这样的浪费非常可怕。

低效率是由什么原因造成的呢？

管理者的低素质：这部分的内容，请参考《经营者、管理者对企业未来发展的“应负之责”》
方法不当：基于《年度经营计划与全面预算管理》模式进行分析，人员安排是否得当？计划安排是否合理？目标分解是否恰当？
固步自封的僵化思想：不是有10年经验，而是一个经验用10年，过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取。

浪费7：管理无 “理”可依

目标指标不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题，就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。
计划编制无依据：公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。
计划执行不严肃：上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在一边，根本谈不到执行。
计划检查不认真：反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。
计划考核不到位：由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。
投入产出不匹配：目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。