【经营管理】如何做好家族式企业？从组织架构,人力资源,科学决策入手|思博企业管理咨询

美国学者克林·盖尔西克曾做估计，“家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。”家族企业确实是世界上最具有普遍意义的企业组织形态，但随着经济体系的变化和经济全球化的深化，纯粹的家族企业只能在某些行业、范围内生存和发展。市场在快速变革，家族企业经营管理的温吞、滞后、封闭的弊端就显现出来了。

弊端一 组织机制障碍

家族企业的成长过程中，内部管理会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，企业经营者在其亲属和家人违反制度时，企业经营者很难做到一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。

“飞鸟尽，良弓藏”，企业创业的后三关——分金银、论荣辱、排座次需要企业经营者极大的智慧，当参与内部管理的家族成员对荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

弊端二 人力资源的限制

人才，是企业赢得市场竞争上风的重要战略资源，企业的人力资源管理构建的过程，就是企业战略的落地过程，而家族式企业对外来的资源和活力本能地有一种排斥，导致家族企业在内部温水煮青蛙。在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业往更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

如何做好家族企业管理？

• 第一条规则，提供公平发展的平台。除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。

• 第二条规则，不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留企业经营的高管席位给非家族成员的人。

• 第三条规则，除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。思博企业在帮助家族企业进行内部管理升级的过程中，企业聘用的非家族成员的专业人士必须让他们在企业内享有完全的平等权，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。

• 第四条规则，将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。

针对此类问题，德鲁克提出了精辟而有效的见解：通常，家族企业会一直等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，这样做的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。接班人计划应该与财务、人事等计划相结合，这些计划不可能在一夕之间完成，为此，如今有越来越多的家族企业，在接班人决定之前，就已经预先找好了合适的仲裁者。