为什么说「管理」和「领导」从来都是两码事？

01 第一个困惑：管理和领导之间的相似之处

管理或许是把社会和组织结合在一起的黏合剂，但是领导决定他们去向何方以及与谁同行。

组织发展理论创始人沃伦·本尼斯（Warren Bennis），曾说：“领导者是做对的事情，而管理者是把事情做对。”

我还要再加上一个区别：

“管理”这个词我们常用来描述系统或事物的组织，而“领导力”这个词我们通常指的是人。

想想看，在那些通常把人当作主要或唯一资源的组织中，比如大学或专业团体，通常用校长、院长、合伙人或者我曾经担任过的“监察”来命名其中的高级职位；

然而在把系统作为关键因素的领域，比如餐饮、交通或基础设施行业，则把这些统统称为经理。

我们使用的词汇又一次塑造了我们的思维方式。

管理语言是工程学的语言，它把人们看作被使用的人力资源，把组织看作可以精确调整、控制和定向的机器。

尽管没有人喜欢自己被管理，但他们从不觉得被人领导是有损尊严的。

这是因为领导者意识到人们都是有自己思想的个体，他们需要被说服、激发和引导。

领导者谈的是愿景、使命和激情，而管理者关心的是目标、控制和效率。

管理者依赖于被授予的职位权力和行政权威，而领导者则需要靠自己的努力去获得那份权威。

对每一个组织而言，管理和领导两者都需要，但都要用在正确的地方。

管理太多，领导太少，会打造出调查中突显的那种组织的混乱。

另外，组织赖以运行的系统需要良好的设计和管理。

而那些设计好的管理系统要高效运作的话，必须要由领导来提供核心和能量。

不幸的是，大多数时候，对官僚制度的需求占据了绝对的主导以至于对领导者的需求被忽视了。

比如我们不会说去领导一个官僚机构或一个系统。

然而必须强调的是，组织是一个社群而不是一个机器，机器需要管理，而社群需要由管理支持的领导。

政治历史学家贾尔斯·雷迪斯（Giles Radice）调查了在历史上不同时期管理国家的奇怪组合。

他审视的第一对组合是丘吉尔（Churchill）和艾德礼（Attlee），他们共同领导了在第二次世界大战期间统治英国的大联盟，两人彼此需要对方：

丘吉尔是伟大的说服者和梦想家，艾德礼是实施者、赋能者和天生的主席。

他们俩人都是必需的：丘吉尔显然是领导者，但缺乏管理者的领导人是无效的；

艾德礼建立并维护了保持国家运行的系统，在这个意义上，他是管理者。

曾经在被问及丘吉尔做了什么来帮助赢得这场战争时，艾德礼说“他只是谈论它”，当然他起到了重大作用。

他们是智者，知道自己的才能和局限，很少有人能同时做好领导者和管理者的角色，尽管这两者都至关重要。

政界和商界的成功管理者，往往在晋升到领导者的角色之后才发现，尽管他们过去对于系统和细节把握得很好，但这远远无法替代当前他们所需要的在领导力方面的远见以及说服的能力。

一个没有实施者做支撑的领导者也很可能失败。

关于领导力已经有太多的著述，对我而言，这些可以总结为一句话，这句话是我之前听到的给一位想成为领导者的朋友的建议：

“了解你自己，了解你想去的地方，了解你身边的人，保持谦逊并倾听。”

02 第二个困惑：存在于信任和控制之间

信任更省钱但控制更安全，或许我们是这么认为的。

我很幸运，在荷兰皇家壳牌公司的第一份正式工作就是作为经理负责在婆罗洲砂拉越的营销公司。

那是个面积相当于英格兰大小的乡村，30公里之外才有一条柏油公路。

那时我25岁，对于管理、石油、市场营销和砂拉越几乎一无所知，有太多东西需要学习。

那是1958年，我的位于砂拉越首府古晋市的办公室与位于新加坡的总部之间几乎无法联系，一周一次的信件成了最好的沟通工具，我的主管也很少过来，他们别无选择，只有相信我。

一开始这很可怕，因为我无法求助任何人，但在犯了一个又一个错误之后，我发现了一个优点：

每当我意识到错误的时候，可以立刻纠正过来，并且是赶在总部发现以前。

我成长得很快，不久就能在规定的时间和规定的预算内完成任务，并且保持着公司所知的无污点纪录。

如果他们更严密地监管我，那么我将毫无疑问地受到斥责甚至被召回。

他们对我的信任是冒了一定的风险，但也更省事儿，对我而言无疑收获更大。

现代信息系统意味着人们可以对运营每一步的所有细节保持密切关注，但若是不加选择地使用，就会抑制主动性并滋生怨恨和不信任。

有人估计全球有2700万名员工在使用互联网时被监控，没有人愿意自己时刻被审视。

人们被太多的规则和制度所包围，这让他们停止了自己思考。

我喜欢路过的那家百货公司，每一个售货员都携带一张卡片放在胸前的口袋里，上面有公司的规章制度：“做任何你认为正确的事”。

这个简单陈述对于那家百货公司的招聘和培训的影响是值得深思的。

信任并不是免费的。另外，控制系统以及随之而来的监督者也需要花钱。

如果谨慎使用，并且设计成只筛选出异常情况，那么自动信息系统就是一个令人放心的管理工具，但人们必须小心对任何工具过度使用的诱惑。

03 第三个困惑：效率和效能之间的差别

它们本该是一样的，但在实践中却表现不同，效率是从输入端开始的，而效能则主要看最终结果。

正如彼得·德鲁克所说的：“没有任何一份高效完成的工作是无用的，否则意味着那是根本不应该做的事。”

反过来说，我认为，不要做有些应该做的事情，因为花费过高并且可能效率更低。

由于被要求提高效率，英国的监狱系统不得不削减成本，它们因此把认为非必要的活动都砍掉了，以便把安全保持在必要的水平上。

这么做是有问题的，正如新闻记者兼博客作者西蒙·考尔金所指出的：

非必要的活动包括教育和园艺等，而这些已经被验证过是预防犯人出狱后再犯罪的最有效的方法。

换句话说，为了提高效率，节省下来的钱导致更多的囚犯返回监狱，从长远来看反而是增加了成本。

提高效率的愿望是可理解的，但导致了组织收紧活动并削减成本，这样留给计划外或未协调的行动的空间就更少了。

这会导致混乱。

组织的核心层担心丧失动力，从而要增加控制，变得更加中心化，而个体单元不满被遏制会放弃尝试。

恰恰在需要更多、更好的主意的时候，效率变成了创造力的敌人。

提高效率的压力也导致了有些人开始主张“还原论”。

这种观点认为整体只是部分的加总，把一个系统拆分成独立的单元并进行优化能得到最好的结果。

而这最终可能导致部门间相互连接的复杂网络，以及交易时间和交易成本不可避免的增加。

“还原论”或许在工程领域是有效的，但在组织中却是一种危险的谬论。

如果你想验证的话，可以试试让你的提案由所涉及的12个不同部门都核查一遍。

对于那些由于效率和效能的冲突而深感挫败的人，我建议他们试试“甜甜圈”思维。

04 管理新模式：“甜甜圈”

在我看来，所有的工作和团队项目，都是“甜甜圈”状的。

这是一个英式的甜甜圈，果酱夹在中间的那种。

果酱代表了个人或团体所要求的工作的核心要素，如果这些无法实现，你和你的团队就将面临失败。

但除了规定的核心要素之外还有其他因素，果酱的周围还有面团，这是留给新举措的空间。

效率不喜欢这些空白，所以会规定好内容，从而把更多的空间纳入核心部分。

在极端情况下，整个“甜甜圈”都是核心，每个行为都是规定好并可以预见的。

但这也导致了完全不会有出乎意料或富有创意的举措出现。效率将会扼杀个体的创造力和主动性。

首选的解决方案是妥协。

组织的中心控制了核心工作并且划定了“甜甜圈”的外层，对主动创造的范围进行了限定，但仍然给个人或团体留下了创新的空间。

那么，组织该如何确保那些主动创造的行为都与组织目标相符？

只能相信个人或团体对公司目标及相应的价值观的理解，凭直觉知道什么是该做的正确的事。

对于这一情况，领导者必须确保他们的宗旨、目标、价值观和关于成功的标准得到了很好的理解，并且所有关于成本和盈利的必要信息都可以提供给那些涉及的人。

还有一点非常重要，那就是确保那些个人和团体具备填补“甜甜圈”所需要的能力，并通过他们过往的记录来证明他们是值得信赖的。

“甜甜圈”式的管理要求在员工发展上进行投资，短期来看可能会显得昂贵，但最终信任还是比控制要廉价。

在“甜甜圈”文化中，评价一个人看的是结果而不是方法，看的是效能而不是效率。

效率应该是仆，而不是主。

新技术现在可以同时让效率和效能都有效。

在一些呼叫中心，技术被用来减少操作员的自由裁量并增加控制，或者只用来监测结果以及披露必要的数据，这样可以促进个体的主动性。

一些商业组织把“甜甜圈”模式用到了极致，有效地授权个体单元经营自己的生意或开辟新领域，但如果需要投资，它们仍要得到企业批准。

海尔把这当成了其组织哲学的核心。

海尔的创始人和老板张瑞敏从2009年开始拆除公司的层级结构，现在有2000个自我管理的团队。

任何一个员工都可以通过检查客户意见和市场信息形成自己的新想法，比如一个新的设备模型或者现有模型的一个新功能。

如果通过了管理层的批准，员工可以创建和管理自己的团队来实施这个项目。

当然，这需要说服专业人员贡献出自己的时间，但团队成员有权分享最终获得的一部分利润。

2013年，张瑞敏让16 000名员工摆脱了旧的层级结构，现在他和一小群高管密切关注着这个事实上的小型企业联合会，或者用我的话说，“甜甜圈”。

似乎有更多的中国企业正在运行“甜甜圈”模式，它们通常允许许多创新项目的存在以争取客户，从而把客户拉入这个创新的过程中。

来看一个更大规模的例子，沃伦·巴菲特（Warren Buffett），他是通过这种理念来经营企业的大师。

他的伯克希尔–哈撒韦公司，总部只有24个人，却监管着80家子公司和总共270 000名员工，这其中会有一些大的“甜甜圈”，但核心思想是一样的：

通过信任和结果来管理，而不是靠控制与过程。

“甜甜圈”模式还帮助解决分配和授权的难题。

把某些专项任务分派给员工并监管他们的交付物，这不是真正的授权。

授权是将一个工作领域的责任移交给员工，并使这个工作过程由参与其中的人来决定，这是一整个“甜甜圈”。

换句话说，“要做什么”这一核心已经规定好了，但留出了空间让他们来决定最好的完成方式。

人们在接受责任的时候往往会沮丧地发现，自己接受的只是一个分配的任务，或者说是一个填满核心的甜甜圈。

“甜甜圈”要靠信任和互相合作才有效，这就限制了规模，因为人们不可能信任或依赖自己不了解或从未见过的人。

那多大的规模算大呢？

牛津大学的罗宾·邓巴（Robin Dunbar）给出了一个数字。

在仔细分析了多年来关于乡村社区和军队单位的研究之后，邓巴认为，一个人在同一时间内只能与大约150人保持联系。

来自Facebook社区的最新证据也支持这个数字，这也是我建议的一个“甜甜圈”模式的上限，当然肯定是越小越容易些。

我曾经说过，领导意味着了解你的追随者。

如果涉及太多的人，就意味着有太多的人需要去了解、去信任，这是很难做到的。

“甜甜圈”模式的设计是一个优秀管理系统的重要组成部分，而“甜甜圈”领导力则是其效能的关键。

英国军队的组织是基于“甜甜圈”模式的，一个步兵营的基层排有3队，每队8人。

每个排的指挥官都足够了解他手下的所有士兵，并在战斗情况下能依靠他们。

这些年来，尽管科技发生了根本性的变化，但这种组织安排在各种情况下都被证明是成功的。

随着时间的推移，各种各样的组织变得越来越复杂和混乱，它们寻找规模经济，并通过更复杂的系统，比如复杂的层级结构和多个协调小组来寻求控制。

在大多数时候，通过这种方式得到的效率都弥补不了在工作中失去的热情、能量和主动性。

是时候抛弃旧思想，并开始思考一个更简单的第二曲线（关于把工作和工作场所组织起来的方式）了。

最后，我相信优秀的管理本质上只是一些常识，只不过人们不常用罢了。

在面对与你一起工作的同事时，如果多一些兴趣，多一些得体的谦逊，多一些倾听的意愿和期待他圆满完成工作的愿望，你就具备了领导力。

我将其称之为“甜甜圈”理念，因为我相信图像往往比文字更有力量，更让人难忘，而且不那么咄咄逼人。

甜甜圈是日常生活中司空见惯的东西，管理也应该如此。