目前我国国有科研院所管理面临的典型问题包括：战略不够明晰，组织和岗位管理混乱，薪酬激励、绩效考核难以落地和难以有效指导员工职业发展。基于笔者的研究和同科研院所高层及人力资源部门的交流发现，目前解决这些组织和人力资源工作迫切需要改进的地方集中在:组织和岗位优化、职位序列设计、建立绩效考核和薪酬激励体系、进行员工职业生涯规划以及完善人力资源管理功能和管理流程。很多国有科研院所在进行自我改革的时候都会对标华为，那么我们能从华为人力资源管理里学到什么呢？
华为，全称华为技术有限公司，作为我国民营科技通讯企业的领头羊，自1987年成立，经过半甲子的艰苦创业，一路披荆斩棘、创新创造，在国际通讯领域实现了从“一无所有”到“三分天下”，从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展。截至2018年底，华为已有18.8万名员工，其产品和解决方案应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2018年，华为位居世界500强企业72位。能够取得如此世界瞩目的成就，一方面基于正确的社会产业洞察设想，形成并坚持了正确的发展思路和战略路线；另一方面得益其高效的人才管理能力和人力资本投资回报率，华为把人力资源管理作为了商业成功与持续发展的关键性因素。对于我国的国有科研单位，在人力资源管理方面，如何盘活员工活力，创造更大更好的价值，华为有很多值得借鉴学习的地方。下面我们进行一些简要分析。烧不死的鸟是凤凰，泥坑里爬起来的才是圣人。对于很多国有科研院所而言，过去的成功不一定是未来的可靠导向，只有形成常态长效的自我批评纠偏机制，保持正确的航向，才能少走弯路。华为人力资源管理的基本出发点，一是承认劳动是公司价值创造的主体，二是用熵减与开放持续激发个体的创造活力，把个体劳动和创造活力放在基础性位置来抓。而我们大型国有企业的“通病”就是工作组织过于稳态，职工创造斗志减弱，组织活力下降，从而导致的就是创新驱动不足、迭代升级迟缓。作为科研单位，斗志和活力恰恰是创新创造的基础和命脉，欲流之远者，必浚其泉源，要想公司在科技创新、技术创造上有长远发展，必须解决组织活力这一根本性问题。华为纠偏的核心就是把自我批判打造成组织与个体自我纠偏的机制。通过充分的自我批判否定自己、剖析自己，以更好的改良自己。伟大斗争首先从自我斗争开始，当前国有科研院所面临的伟大斗争就是解决人力资源管理出现的问题、矛盾和转型升级，在研究透自我人力资源管理体制机制上的问题的基础上，解决制约员工成才发展和创造活力的根本性问题，找准病根、对症下药。改革的目的是提升组织的核心竞争力，改革不一定是革命，华为就是秉承的持续管理改良而非革命，讲究因地制宜、因材施教。很多国有科研院所，因其属性和社会职能的原因，需考虑社会责任、影响、职工稳定、平稳发展等原因，不能大刀阔斧的搞革命，但完全可以学习华为的持续改良模式，从内控机制和人资管理体制入手，坚持问题导向、结果导向、价值导向，改进选人用人方式、改进薪酬分配方式、改进绩效考核方式，从而盘活公司内部活力，激发职工创造力，不断提升组织的人力资源管理水平。
组织活力除了来自目标牵引、机会牵引以外，很大程度上是利益驱动，只有以科学合理的薪酬分配体系和选人用人机制做基础，做出贡献的人得到应有回报，组织才能保持持续的发展活力和激情。在华为，个人学历、工龄、社会荣誉、社会职称都不是员工获得激励的依据，责任结果是员工获得回报的唯一基础。华为把责任贡献、多劳多得作为薪酬价值分配的基本原则，推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资管理制度，根据员工承担的责任及在岗贡献度确定员工薪酬水平。这与许多国有科研院所现下执行的工资分配方式，及工资构成产生强烈反差。当很多人还为自己年功工资（工龄工资）、技能工资（职称工资）斤斤计较的时候，华为已经做出了“以百万年薪招聘8位顶尖博士”举动，其中年薪最高达201万，这一方面说明了华为重视人才、抢占人才，更说明了华为开放的薪酬分配方式和先进的人才管理理念。虽然华为的“狼性文化”颇受争议，但却实实在在、真真切切的给企业创造了巨大价值和跨越式发展。
华为在“以岗定薪”的同时，也构建了用“合理的价值分配来撬动更大价值创造”的“后轮驱动”。意思就是看成败论英雄、以贡献大小论胜负。与华为员工相比，在华为员工倾心尽力开疆拓土、打拼事业的时候，一些国有科研院所的研究人员工作重点却放在论资排辈、评职称上，而非放在形成其核心竞争力上。华为对贡献结果多以员工获得奖金等进行短期激励，避免员工“一朝获得、一劳永逸”的弊端。如果只是满足沉迷于过去的成绩和光环，结果只会止步不前，影响个人和组织的发展。对很多国有科研院所而言，干多干少一个样、干与不干一个样，出工不出力、人在心不在等现象是阻碍科研进步和组织发展的拦路虎、绊脚石，在当下必须予以铲除。打破平均主义、破除“大锅饭”势在必行，不让雷锋吃亏，奋斗者必须得到回报，这才是公平合理的分配方式。
要破除陈旧用人瓶颈，能上能下全看本领。华为树立了“干部是自己打出来”的干部选拔理念。建立了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部的干部管理机制。在干部选拔上，以“上过战场，开过枪、受过伤”为基础，基于责任结果，坚持基层一线导向，坚决抵制论资排辈、平衡照顾等，让担当作为、敢闯敢拼的青年干部脱颖而出。在干部评价上，实施干部能上能下制，实施10%的不合格干部末位淘汰，用危机感促进干部担责冲锋。在干部激励上，充分授权、鼓励担责，给火车头加满油，让“大拇指”作用充分发挥出来。
正确评价价值，才能合理分配价值。科学高效的绩效考核方式不但能保证公平公正的薪酬分配，更得起到树立“风向标”、营造“正能量”的积极作用。科技创新是一念之间，个人的创新能力和创造水平直接决定某个行业或领域的水平和发展。华为的“个人英雄主义”非常适用于科技研发方面。通过发挥薪酬分配的杠杆与导向作用，将价值回报向创造更多价值的绩优者和奋斗者倾斜。强调激励资源向科研一线倾斜，科研关键岗位要高于支撑服务岗位，获得更大价值分配比重。为科研人员提供更优厚的后勤保障和薪酬激励，培养职工的英雄主义和爱国主义情怀，鼓励职工在科研攻关、科技立项上创新创造、贡献力量。
既要考虑“个人英雄主义”，更要统筹好个人与团队的创造力，学习华为构建岗位组织、规模和考核管理机制。总体上以责任贡献为基础确定职位职级，综合向考虑科研、艰苦和战略性岗位倾斜的管理导向，形成了自具特色的职位职级体系，为合理评价在岗人员贡献提供基础保障。探索团队绩效，形成分灶吃饭、自我约束的组织规模弹性管控机制，建立以过往实际为基线、持续自我改进的资源投入管理原则，不断提高组织效率。将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩，将奖金包管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享”，促使员工将所有精力聚焦到业务经营和发展上。
基于不同人才在公司战略实现的不同价值定位，按所承担的责任性质进行人才分类，按所承担的责任重要性进行人才分层，构架人才金字塔，为针对不同人群探索差异化人才管理机制打下初步基础。建立了基本工资具有市场竞争力、短期激励体现绩效结果、长期激励分享公司发展成果的薪酬结构，及时回报人才的创造贡献。坚持优胜劣汰的赛马文化，鼓励培养优秀人才，及时惩治低绩效和懒惰职工，这些都是很多国有科研院所值得学习的地方。
踏平坎坷是坦途，斗罢艰辛再出发。国企改革和军民融合是历史发展的必然，人力资源管理是组织转型发展的突破点和着力点，市场化背景下的国有科研院所如何改革发展、突破快进还要看人这一关键因素。做好职业发展、薪酬分配、绩效考核等一系列管理体系的改良升级不可能一帆风顺、一蹴而就，需要具备刮骨疗毒、猛药去疴的魄力和抓铁有痕、踏石留印的态度，这也是很多国有科研院所所缺乏的，那么如何在这方面进行突破呢，我们下次再进行分享。
