全面预算管理是战略落地的重要工具，通过前接年度经营计划、后接绩效考核，发挥着重要的作用。如何使全面预算管理发挥好夯实“财务会计”基础，并实现向“管理会计”、“战略资源管理”的过渡，使全面预算管理与其它管理体系充分地、有效地融合，避免各自为阵，如何使项目价值最大化，如何杜绝全面预算管理体系不能落地的风险，需要我们在设计阶段充分考虑与研究。
全面预算的意义
1、促进公司战略目标的落地
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算管理，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。
例如，我们在某公司实施全面预算管理时，通过年度质询会的形式，总体评估年度经营计划对战略的分解是否到位，资源配置对年度经营目标的实现支持是否到位。
2、实施内部控制、防范经营风险
全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。全面预算管理的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
例如，为防止年度经营计划编制考虑不充分的风险，通过年度经营计划与预算质询会的形式来实现集体评估。为防止投资安排考虑不充分的风险，在预算目标体系设计阶段充分考虑指标之间的相互制衡。
3、优化资源配置、提高经济效益
全面预算管理是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力，提高企业经济效益。
例如，过去对资源投入及使用效果的数据是模糊的，通过全面预算体系，使各方面的投入及约定效果更加明确，避免资源安排的不合理。
4、实现制约和激励
通过全面预算执行及监控，可以真实反馈内部各个利益主体的实际投入及其对企业的影响并加以制约；通过全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。
例如，我们在为客户实施预算时，与客户沟通后，通过战略规划、年度经营计划、全面预算、绩效考核等一系列管理活动，将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，从而实现出资者对经营者的有效制约，以及经营者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益。
5、使经营决策信息更加详实，为信息化实施提供基础
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入全面预算管理。因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
例如，我们在为客户构建全面预算体系的同时，也促进了各环节的经营决策信息流的完善，为信息化的实施提供了基础。
全面预算管理项目的成果报告
一是先明确顶层设计，明确预算管控模式；
二是设计落地的具体方案，包括全面预算表格体系、全面预算制度、全面预算流程等；三是优化全面预算的实施基础，包括会计核算基础等。
全面预算的设计思路
1、 结合行业特征、企业特点、战略解读等，定位各业务单元的预算管控模式；
2、 由预算管控模式分析各责任中心的预算关注重点；
3、 对于预算关注重点的关键价值驱动因素予以分析，找出杠杆的支点；
4、 基于指标、各环节的经营信息需求，设计预算表格体系；
5、 预算表格体系应充分考虑对业务管理的支持作用，强调各种管理要素的融合；
6、 各环节能够提取详实的数据，便于我们深入分析其投入产出效益；
7、 价值链分析，找出全面预算对各环节管理的支持点；
8、 识别哪些是有利于核心竞争能力形成的资源投入，应如何保障投入并考核约定效果；
9、 预算管理流程的设计、预算管理制度的设计，应明确可操作的具体标准。
10、 评估预算实施的会计核算基础及其它管理基础，提出优化方向。
