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组织臃肿
组织架构
部门职能
组织臃肿人浮于事!
不合理、权责不对等!
部门职能缺失,岗位职责,权责不明确
— 企业人力资源管理痛点 —
1、组织设计
交付结果:组织架构、组织权限、部门职能、职位说明书、岗位三定、职涯体系、胜任力模型
1.战略目标系统
组织设计
岗位设计
职涯设计
■组织架构设计
■组织权限设计
■组织职能设计
■核心人才选拔
■岗位工作任务
■定岗定编设计
■任职资格设计
■岗位权限设计
■职能类别任务
■职等划分设计
■职衔设计
■晋升通道设计
2、职能设计(展示案例)
职能描述
工作分析常用方法
方法
开展形式
优点
缺点
适用
观察法
问卷调查法
工作日志法
访谈法
工作分析人员对任职者正常工作的状况进行实地的观察、交流、操作。从而获取所需的工作信息的方法。
写实法/关键行为记录法/活动记录法
信息充分
信息客观
观察者要求经验高
不适用循环周期长的工作
不能得到有关任职者资格要求的信息
体力工作和事务性岗位
工作分析人员事先拟定调查问卷,然后由任职者或其他岗位相关人员进行填写,以此来收集岗位信息的方法
通过任职者在规定的时限内,实时、准确记录工作活动的工作信息的收集方法
通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访谈,来收集岗位信息的方法。
单独访谈/座谈研讨会
信息完整和系统
可以个性化设计
信息收集速度快
充分搜集原始信息
留下信息验证证据
运用成熟
适用范围广
有助任职者完成对岗位的系统思考、信息来源直接
对填写这要求高
信息需要二次处理
难以甄别虚假信息
耗时长
增加被调查者工作量
后期信息处理量大
时间成本高
访谈技巧要求高
脑力工作岗位和管理类岗位
工作相对稳定的、重复性的岗位
脑力工作岗位个管理类岗位
3、工作分析(案例展示
岗位说明书
典型的职位描述有5个制作步骤
职位认定
职位描述
板式确定
职位
信息收集
信息综合
文本制成
■确定公司的组织架构
■归并类似岗位建立需要的职位
■界定职位描述的用途
■确定在职位描述中需要陈述哪些信息
■根据公司文化及企业特征,制定适用的职位描述格式
■根据职位描述所需要的信息点来收集信息
--问卷
--面谈
■确定、证实所收集的信息的真实性和有效性
■根据文本格式归并相关信息
■制定规范的职位描述文本
4、岗位三定(案例展示
定职责、定编制、定人数
宏观总量定编:以人员效能提升为方向,从产出、回报两个维度开展
微观定编常用定编方法
产出维度
回报维度
人均产值=
人工成本贡献率=
年度总值
年度总人数
利润
人工总成本
劳动效率法
定编方法
对标定编法
比例系数法
德尔菲法
预算控制法
设备定编法
5、双轨制职涯设计(案例展示
职业发展通道
企业双轨制升迁体系设计图
M6 总经理
M5 副总
M4 总监
M3 经理
M2 主管
M1 班长
管理岗位发展通道
专业/操作岗位发展通道
P6首席专家
P5资深工程师
P4高级工程师
P3工程师
P2助力工程师
P1技术员
6、胜任力模型构建(案例展示
员工职业发展阶梯设计图
——
4、专家
负责小型项目/领域。或负责大中型项目/领域的
具体模块工作
2、权威
作为公司内公认的某方面专家。参与战略制定
并对大型项目。
1、资深专家
作为公司内外公认的权威,推动公司决策
3、骨干
作为公司某一领域专家,能解决复杂的问题或领导中型项目
能够应用专业知识独立解决问题
5、初做者
能做好。安排一般行工作。
6、有经验者
初步洽谈
了解需求
二次洽谈
项目建议书
诊断调研
实施方案
商务合同
确定合同内容
项目组织策划
成立项目小组
项目实施1阶段
1阶段总结
项目实施N阶段
N阶段总结
项目验收
双方验收
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